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李东来:组织的逻辑与密码

更新时间:2019-11-13 19:38

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:李东来,顾家家居股份有限公司总裁

组织”这个主题基本上很少会单独挑出来专门去研究或讨论,一般都是放在管理学中作为一个部分和章节去阐释,《组织行为学》也是所有学管理的人必学的一门课程。本文是依据顾家家居“总裁辅导班”培训课程中《组织》的讲义整理而成,旨在进一步清晰对“组织”的基础概念与理论认知,回归“组织”常识,提升对“组织”原认知的能力。

01

什么是组织

一、与组织相关的概念

首先我们从概念层面来认识组织,因为概念背后是我们对于管理学的一些基础理论的思考。所以,我们有必要先理解组织、企业、公司、法人等基本概念。

那么,什么是组织?组就是把人组在一起,团伙叫组;织就是强调内部的逻辑关系,团队叫织。严格一点说,组织就是由若干人或群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。组织之所以那么重要是因为组织随处可见,但对于组织的理解则是仁者见仁、智者见智。

什么是企业?企业是一种组织,提供服务与产品、以盈利为目的的组织;法人是企业,法人是社会组织,拥有独立资产、独立的法人资格、独立承担法律上的权利和义务;公司是法人,是按照特定的法律程序设定的企业组织。

以企业为例,比如家具行业普遍存在的夫妻老婆店,可以把它理解为企业的转型,它是合伙企业。合伙企业说得通俗一点,就是只要任何两个自然人,或几个自然人,一纸协议就可以成立的一个企业,其设立过程是比较简单的。也就是说,企业管理的规范是在民事行为的范畴内,《民法通则》在民事行为里面规范了企业管理的相关通则,如果与企业打官司跟《公司法》没关系,跟《民法》有关系。所以任何两个人,只要双方达成一致,就可以办企业了。但如果办公司,则必须按照《公司法》的规定和要求来进行申请和注册,所以,公司与企业相比是更加狭义的一种概念。比如办公司要有章程、要符合法定人数、要懂得注册资本这些概念;又比如公司是不承认人力本身作为资产的,但是在企业里面就可以。

以上对于组织、企业、公司等几个概念不是十分严谨地做了简要的区分,在日常使用中,我们经常会将这几个概念混用,但并不影响读者的理解。下文很多说法也是没有明确区分的。但为了清晰,我们还是要了解一下相关概念之间的区别,当我们把这些概念慢慢搞明白的时候,我们的逻辑就清楚了,讲话就会越来越严谨,基本上就不会掉入模棱两可、似是而非的漏洞中去。所以,我们研究组织,首先要把以上与组织相关的概念搞清楚。

二、对组织的理解

在理解了上述基本概念的基础之上,我们可以进一步探讨对于组织的理解:

1、组织一旦成立,就有了独立的生命。组织自有其运作的逻辑,此逻辑超越个体。

不管某个组织是谁发起成立的,只要其一旦成立,这个组织就有了独立的生命,其特质就像人一样:组织有其使命,就像人有自己的信仰;组织有价值观,就像人有自己的思维方式;组织有生长周期,就像人有生老病死;组织有其战略,就像人有成长计划……这就是组织的生命特征。组织一旦成立,如果个人想去超越它,或者个人想去干预它,就会变得非常非常困难。

大家都知道晚清时期著名的太平天国运动,太平天国的组织成长非常快,最辉煌的时候占领了天京(今天的南京),基本上把大半个中国都打了下来。今天总结太平天国最终失败的原因有很多,其中最重要的原因也是整个太平天国的兴亡转折点就是天京的“内讧”,史称“天京事变”。而“内讧”的背后,其实是太平天国的组织逻辑存在致命的缺陷,但个人逻辑(即洪秀全的逻辑)是无法超越组织运作逻辑的,所以“天京事变”存在一定的历史必然性。具体而言,太平天国运动起于拜上帝会,教主也就是后来太平天国的天王洪秀全是以“上帝次子”自居的,就是这样一个“上帝次子”为整个组织埋下了BUG,导致他在享有至高无上的教主地位的同时,失去了替“天父”、“天兄”传话的权利。而杨秀清作为天父的代言人,则可以随时制约洪秀全。太平天国这种类似“政教合一”的组织逻辑、神权高于王权的组织契约,导致神权旁落的洪秀全与“天父”杨秀清之间必然存在不可调和的矛盾。这就是组织逻辑超越个体逻辑的一个小案例。

太平天国是一个失败的案例,但历史上成功的案例也非常多,比如中国共产党的组织发展历程,历次的思想之争、路线之争,若感兴趣大家可以读读金一南的《苦难辉煌》,类似案例非常多,类似的书籍也很多,但都反映出我党组织成功背后有一个很大的原因,就是毛主席的伟大,既能充分尊重组织的逻辑和规则,又善于利用组织的逻辑与规则。能做到这一点的人非常厉害,他绝对不会破坏组织的规则,因为一旦破坏了组织的规则,他说的话就再没有人相信了,这跟洪秀全太平天国运动的失败是一个道理。谁都知道组织背后有潜规则和明规则,明规则就是制度条文,潜规则其实大家都心照不宣,但谁也不会因为潜规则把明规则破坏掉,一旦破坏了规则组织就运作不下去了,这就是组织背后的逻辑。

这个逻辑大家必须理解,即便是亲手缔造了某个组织的伟大人物也不例外。所以,大家看美国的宪政组织,建立200多年了,到现在虽然有修改,但整体格局没有太大的变化。所以任何个体即便贵为总统,想要修改美国的宪法,都是非常困难的。

2、人无往不在组织之中,但任何人都不能凌驾于组织之上。

任何人都在组织中,不能凌驾于组织之上,这既是对上述第一点的说明,也是对第一点的补充,核心要表达的就是组织运作的底层逻辑是什么?实际上就两点,一个叫想象共同体,一个叫共同契约。

大家可以去琢磨琢磨,其实任何组织实际上就这两点。比如上文提到的太平天国,那个时候大家为什么会加入太平天国?因为他们觉得加入拜上帝教,大家就真的能过上好日子,跟着天王干就能有衣穿、有饭吃、男女平等,这就是想象的共同体。一开始他们确实是宣传男女平等的,但是进入天京之后,所有的男女兵就开始不能见面,见了面就要拉出去杀头;男馆和女馆是分开的,就好比今天大学宿舍的男生和女生是分开住的一样;这个时期太平天国的高层干部每个人都有好几个老婆,洪秀全的老婆都排上一千号了。这就完全是男女不平等了,想象共同体一旦破灭,组织的凝聚力就开始松动了。

共产党也是一样,想象共同体就是共产主义,大家都要相信它。最明显的就是那些教会的教员,基督教、伊斯兰教等都是如此,肯定有一个想象共同体,其蓝本就是《圣经》、《古兰经》等,这里面都有。但是,只有想象共同体也还不行,还必须要有共同的契约。

共同契约有两个面,一个是明面的制度契约,一个是沟通大家心理的心理契约。心理契约,狭义的理解就是组织文化。实际上任何组织,所有的底层逻辑都是如此。我们想要分解组织,就需要把它掰开来、揉碎了看,看这个组织有没有想象共同体?看这个组织有没有共同的契约?这两者一旦建立就很难改变,只能在组织发展的过程当中去微调。就像公司一样,公司都有一个章程,这个章程很重要,修改章程大多是三分之二以上的股东同意才能去修改,审批难度非常大、审批程序很严谨。

我们现在每一个人,无论你加不加入企业,都肯定属于某个组织。组织的一个典型标志是什么?就是当我们从出生开始,就需要到处去注册。要登记户口、要注册身份证、结婚证,甚至我们上网买个东西还得注册会员,到公司上班要办理入职,这都叫登记在册。登记在册的行为就是在告诉你从此你加入了该组织。所以,人无往不在组织之中,但任何人都不能凌驾于组织之上。

3、组织本身没有使命,是“人”赋予了组织以目标、追求,形成组织的价值观。

组织本身是没有使命的,是人赋予了组织以目标、追求,慢慢有了组织的价值观。组织本身是一个客观的存在。一个组织看什么?一定是看这个组织的老大、核心的决策层,他们的追求是什么?他们个人的追求是什么?要把他们个人的追求理清楚。他们个人的追求,经过沟通之后才能慢慢形成组织的追求、组织的价值观和组织的使命。假如你是水泊梁山的老大,无论你是晁盖、还是宋江,你会有什么样的追求?不同的追求决定了组织不同的使命,晁盖好像没什么特别大的想法,就想着兄弟们要大碗喝酒大口吃肉,能够占领一个地盘过日子就挺舒服的。后来也有人非议宋江,因为整个一百单八将的命运都不是那么好,被招安相当于被收购了,大多数人都走向悲剧的结局。所以,假如你作为被收购企业的负责人、作为水泊梁山的老大,你怎么建立公司的使命?这个问题其实就是要思考清楚我们的未来到底在哪里?组织的未来到底走向哪里?这个思考太重要了!你看毛主席真正的伟大之处和过人之处,就是一直在探索这样的一个问题:中国的未来究竟在哪里?中国共产党的使命到底是什么?中国共产党能不能救中国?毛主席一直在摸索这条道路,一直在反复的论证和推理,但并不是一步到位的。

金一南在《苦难辉煌》里也有很大篇幅在讲,中国的红色政权为什么会存在?那个时期的中国至少有三个政府,北洋政府以张作霖为主,南京政府是国民党,共产党的政府则在苏维埃。国民党内部其实是非常复杂的,从广西的李宗仁、白崇禧,到山西的阎锡山,最后到中原大战东北易帜才慢慢统一。所以,毛主席一直在思考的,就是在这样复杂的情况下红色政权为什么会存在?此其一。其二,就是毛主席把国民党的统治看的非常清楚,就像我们理解的一桶大块石头的中间一定有空隙可以装进去碎石子,碎石子中间又有空隙可以装进去细沙,细沙中间还有空隙可以装进水。同样,两个国民党的地盘中间一定有空隙,有空隙了我们就可以装进去碎石、细沙和水。所以你很难想象,如果是一个统治非常严密的政权,怎么可能让你在江西的根据地能够坚持那么长时间而不被消灭掉,这就是利用了国民党之间相互矛盾的力量,而且更重要的是,毛主席摸索到了能够让广大农民支持的一种政府组织,苏维埃这种土改的实验,为之奠定了很好的基础。

所以,作为一个组织的负责人,无论是大到国家还是小到企业,甚至小到某个部门,一定要思考这些问题:组织要往哪里去?组织为什么可以去到这些地方?如果没有思考过这些问题,就只能是走一步看一步,而思考清楚了这些问题,看问题就可以比别人更加通透,才能够建立起对胜利的坚定信念。

抗日战争时期,有些人盲目悲观坚持中国必亡论,有些人盲目乐观坚持中国速胜论。这时候毛主席又站出来了,提出了《论持久战》,在总结抗日战争初期经验的基础上,论证了抗战的发展规律,阐明了争取抗战胜利的道路,坚定了中国人民争取抗战胜利的信心。确实,这种思考能力不是一般人能具备的,但我们依然要培养这种思考能力,因为没有这种思考能力,组织一定做不长久。

4、组织与人相互赋能,正如组织与战略也是相互促进一样。

组织与人是相互赋能的,正如组织与战略也是相互促进一样,在《向韩先楚将军学习》这篇文章里,我曾详细阐述过这种组织与战略的互动关系。这是一个相互促进、螺旋式上升的过程:好的组织能够吸引优秀的人、给优秀的人提供更好的平台;而优秀的人充分发挥其主观能动性,又能影响和带动更多人变得更优秀、并不断修正组织存在的缺陷、持续通过实践沉淀组织能力,进而促进组织朝着更好的方向发展。

三、组织的功能

当我们对组织有了基本的概念认知和理解之后,我们就可以进一步了解组织具有哪些功能?总体而言,组织有超越个体、激活个体、整合资源、持续稳定创造价值这四大功能:

1、超越个体

组织的第一个功能是超越个体,具体有三个方面:第一个方面是超越个体的能力,即集众人之能。我们经常强调的一个观念,领导者的进步,不是完全体现在领导者个人能力的进步之上,而是体现在领导者所负责团队的整体能力有没有提升,整个团队的结构有没有优化,团队整体能不能与时俱进的发展等方面。如果你今天负责的团队和五年前这个团队的人基本是一样的,整体能力也是一样的,那么你想有很大的进步是不太可能的。我们永远不能把组织寄托在某一个人身上,比如刘邦团队,刘邦个人能力并不怎么强,军事上靠韩信、谋略上靠张良、后勤上靠萧何,但刘邦整个团队的强大是组织成功的关键,其组织的强大就是体现在组织超越了个体的能力,能够集众人之能,能够把韩信、张良、萧何捏合在一起共事成事。

第二个方面是超越个体生命,即追求组织基业长青。日本金刚组,一家木结构建造公司,创建于公元578年,是目前有史可考的存活最长的企业,这就是组织超越个体生命。当然,金刚组的组织本身不算特别大,那我们可以再看一个比较大的组织,美国的IBM,官方认定的成立时间已经有108年了。IBM创立初期做商业打字机,后来陆续转型做文字处理机、计算机及相关技术服务、软件服务、企业管理咨询服务,几次非常大的转型都成功了。在《财富》2018年“世界500强”排名中,IBM位居全球第92位,营收为971.39亿美金,折合人民币约6522亿元,相当于BAT的总和还多600亿人民币。这就是组织超越了个体的生命,组织一旦成立,它就会有自己的运作逻辑。今天,普通人的平均期望寿命为八九十岁,但是超过100年的组织却非常多,并且依然保持着良好的发展态势。

第三个方面是超越个体思想,即汇众人之识。超越个体的思想即汇集众人的知识或者汇集众人之智慧。比如说毛泽东思想,中国共产党定义毛泽东思想为中国共产党第一代领导人集体智慧的结晶,而不是毛泽东个人的思想。当然,毛泽东思想的主体贡献依然是毛主席,但说成是集体智慧结晶是不是客套?是不是谦虚?真的不是,因为并不是所有观点都是由毛主席首先提出来的,在毛泽东思想形成和发展过程中,党的许多卓越领导人都做出了巨大的贡献。包括邓小平说过的“不管是黑猫白猫,抓住老鼠的就是好猫”其实也不是小平同志首创的,原话其实出自刘伯承,不过他不叫“黑猫白猫”,他的原话是“不管黑猫黄猫,能抓到耗子就是好猫”。所以,很多话都是这样,由越是成功的人、知名度高的人说出来,越是有影响力和传播力,但首创者往往不一定是他。所以,组织超越个体思想,在一个组织里,重要的思想、见识是谁说的不重要,关键是这个思想和见识有没有用?能不能带来组织进步?只要能够带领我们的组织进步,就是好的思想。所以,作为一个组织的负责人,千万不能狭隘,要海纳百川,多听各种正确的声音。

2、激活个体

组织的第二个功能是激活个体,激活个体有两个维度,一个维度是组织的平台赋能,通过对组织对个体的赋能,让平凡的人干出非凡的事,凝聚人并发展人;另一个维度是组织目标(使命)牵引,激励人持续奋斗!

3、整合资源

组织的第三个功能是整合资源。央视二套曾经拍过一个叫《公司》的专题片,大家看过之后就会对公司的发展历程有一些了解,专题片中就引用了美国哲学家尼古拉斯·巴特勒的一句话:“现代社会最伟大的发明就是有限责任公司!即便蒸汽机和电气的发明也略逊一筹。”确实如此,在有限责任公司发明之前的公司都叫做企业,企业是什么概念?就是大部分都是普通合伙企业,承担无限连带责任。到今天为止,无限连带责任的企业依然存在,比如会计师事务所,为什么叫事务所?因为是合伙企业,很难区分个人资产和公司资产。所以一旦破产,想说个人的资产可以不用拿来还钱,这可能吗?不可能!一定是要承担无限连带责任。但是等到公司的概念被发明出来之后,一个最重要的改变就是公司前面加了四个字——“有限责任”。也就是说,责任的主体是公司,所以公司又叫法人,在法律上赋予的人格,法律意义上公司实际上是个“人”,这个“人”可以和你打官司,这个“人”有他自己的权利和义务,有他自己的归属。但是,这是法律上的人格,现实生活中找不到真正的可以对应的那个“人”。我们可以跟这个法人签合同,可以跟他发生生意往来,甚至可以起诉状告他,但是他的责任是由法人的资格来承担。同时,他的责任是有限的,是以其注册资本的出资额为限承担责任。这在今天看起来是很简单的一件事,但在历史上却是巨大的进步,这种进步体现在:有限责任能够减少和转移风险、鼓励投资,克服了无限责任对企业发展形式的束缚;同时,有限责任减少了交易费用、降低了管理成本,促使公司有效率地经营和发展壮大。这两种进步的体现方式背后都表明了组织的这一重要功能——整合资源,有限责任公司使得组织整合资源的这一功能发挥得更加充分。

4、持续稳定创造价值

组织的第四个功能是持续稳定创造价值,因为组织生存的逻辑就是价值大于成本,这个道理大家都明白。所以,组织最根本的理念就是创造价值。我们谈论组织时经常会讲到两句话:“现金流不断,企业不败”和“价值为先,胜在早晚”。

企业的现金流就像人体的血液,人不能够失血,失血过多,即便大脑、心脏等所有器官再健康也没用。同理,一个企业再赚钱,但是如果现金流断了,企业立马就会一命呜呼。这就是第一句话:“现金流不断、企业不败”。

第二句话“价值为先,胜在早晚”则是指,只要一家企业其产品和服务是在给用户创造价值、给社会创造价值,那么不用着急,这家企业早晚都会胜出。为什么会胜在早晚?因为,首先创造价值一定要结合前面讲的现金流,现金流是必要条件。但是有现金流不一定代表胜利,只能保证企业不败。那胜在哪里?胜在价值,价值是充分条件。当一个企业首先具备了现金流这个必要条件,就能保证不败,而真正要成功,还必须给用户、给社会创造价值。

但是,要想持续创造价值就必须基于系统,这也是组织的价值所在,创造一两年的价值相对容易,但要持续创造价值就非常困难,就必须基于强大的组织系统。

02

组织学中必须理解的几个观点

一、为愿景与使命设立组织

所有组织都是为愿景和使命设立的吗?真不是。有很多组织的设立其实是稀里糊涂的,有很多组织的创建也是被逼无奈的,甚至有很多组织的负责人是莫名其妙被推举出来的。比如大家都知道的民国总统黎元洪,武昌起义一声炮响,黎元洪被革命党人从桌子下面拉出来,强行推举成了湖北都督,继而成为中华民国第一任副总统、第二任大总统。这种事情历史上非常多,所以,并不是所有的组织刚开始设立时都有伟大的使命和愿景;但伟大的企业,基本上都是为了使命和愿景去设立。

最近十几年,中国企业界越来越流行谈论组织的愿景、使命,可能是有赖于互联网企业引领的管理潮流。记得在我刚毕业的时候跟着领导出差,去美国、欧洲的企业如IBM总部等学习交流,这些国外企业向我们介绍公司的思路与当时中国企业做公司介绍的思路是完全不同的。国外企业首先介绍的就是使命、愿景、价值观等,其次是企业的社会责任,然后才介绍企业的技术、产品、用户的价值。中国当时的企业则主要介绍企业资产、人员规模,然后展示一下国家重要官员与企业领导的合照,最后讲一讲企业的目标就结束了。所以,我们可以看到,欧美企业与当时的中国企业,组织设立的整个逻辑是不一样的。是否为愿景和使命去设立组织,是把伟大的企业与平庸的企业区分开的关键。就像我们个人也是如此,要想做大事,出发点就必须源自个人的愿景、使命,就像周总理所说的为中华之崛起而读书。

然而,愿景和使命没有对错之分,却有高低之别。好的愿景和使命是什么?就是三个超越。第一要超越世俗功利,比如有些企业一说到愿景就是要做到百亿级、千亿级的企业,但事实上,无论百亿还是千亿,对于用户来说他们真的关心吗?对于经销商而言他们真的在乎吗?对于员工而言,在百亿的企业工作和在千亿的企业工作会有本质区别吗?其实并不会。企业的规模体量从来不是一个组织在起点上的追求,而是结果,是当我们把所有该做的事情全部做好之后的一个自然而然的结果。所以,好的愿景和使命一定要超越世俗功利;第二要超越短期,只有超越了短期才能具备更高远的视野、才能不因短期利益而动作变形,才能牵引和驱动组织的持续发展;第三要超越自我,即不能只用自己的眼光去审视,而要从对方的眼光去思考,做某件事会给相关方带来什么好处吗?如果不能给用户、经销商、客户、员工等相关方带来好处,完全只对自己有好处,那就一定不是伟大的愿景和使命。

二、组织中的结构反映组织的战略

组织中的结构反映了组织的战略,是指“战略决定组织,组织决定成败”,这是组织管理学中一个非常重要的观点。首先,世界上找不到两个完全相同的组织结构;其次,组织结构是不可能保持稳定不变的,因为环境是动态变化的;第三,成功企业的一个必要条件就是适时适势的组织变革。比如,看一个企业的组织架构调整重点看什么?外行人看人事变化、看花边八卦;内行人则是看行业趋势、看战略逻辑、看企业家的思维模式。这是与“组织中的结构反映组织的战略”相关的第一句话。

与“组织中的结构反映组织的战略”相关的第二句话是:结构产生能量,稳定发育能力。首先看后半句“稳定发育能力”好理解,前面我们提及过,我们要适时适势推动组织变革,这里关键词是“适时适势”,我们不能过于频繁的调整,更不能不考虑时势的乱调整、瞎折腾。如果组织没有适度稳定的基础、员工没有相对稳定的预期,能力就无法发育和沉淀。那么,什么又是“结构产生能量”呢?比如:金刚石和石墨,都是由碳原子构成,但不同的结构所产生的能量完全不一样。我们关注组织结构的调整,以期获得更大的发展势能也是一样的道理。当你找不到任何的变量之后,就要能够看到一个重要的变量——结构变量。

确实,我们对组织结构(架构)的概念太熟悉不过了。我们的组织结构总是在不断变化,那么组织结构背后究竟要解决什么问题呢?组织结构(架构)的核心就是要解决“用户(客户)反应/服务速度(灵活性)”与“资源(能力)集中协调(经济性)”两个矛盾的平衡。前者强调的灵活性,后者强调经济性;前者注重用户反应,后者注重资源协调;前者关乎业务,后者关乎能力。具体如何表达其实并不重要,实际上任何组织架构都是在解决这两者之间平衡的问题。

不管是传统的直线职能制组织、事业部制组织,还是矩阵式结构组织、网络结构组织……组织结构直到今天还在不断地演化之中。但无论怎么演化,尤其随着企业规模逐渐变大,业务结构也日益复杂,用户需求逐渐多样化、个性化,这些对组织结构的挑战越来越大,但核心仍是如何平衡好灵活性与经济性的二者之间的矛盾。

同时,关于组织结构的流行概念一直以来也非常多,比如海星组织(去中心化组织)、分形组织(美海军陆战队)、三叶草组织(核心员工/兼职员工/外包员工)、阿米巴组织、变形虫组织、合弄制组织、敏捷组织、平台型组织、云组织、自组织(自主经营体)、铁三角组织……这些流行概念不胜枚举,确实非常多。如此多的概念是很容易把人绕晕的,怎么办?我们想要抽丝剥茧、拨云见日,就是要洞悉这些概念背后的本质,那就是在激发人的基础上,保持灵活性与经济性二者之间的平衡,提升企业运作效率。能够达到这一效果的组织架构都是好的组织架构,至于具体名字叫什么就不重要了。

三、组织中两个隐藏的密码:价值产生于流程之中,能力构建在平台之上

首先,价值产生于流程之中,但并不是说价值的创造必须基于流程。回到企业经营的原点,创造价值的可能就是一个人,但当企业发展到一定阶段就需要分工、协同,分工与协同的方式有很多,企业内部流程化是比较有效的一种协同方式。当然,互联网企业可能强调生态的概念会更多一些,但大的生态本身又是一个大的组织,我们每个人只要在这个生态中,个体所创造的单点价值就必须在生态中流动起来、与组织互动起来才有意义,而这种流动、连接、互动其实又是一种分工与协同的方式,但是目前我们企业内部分工、协同的方式最有效的依然还是流程化。所以,价值产生于流程之中,随着企业发展到一定程度,这基本是必然规律。

但是,在企业小的时候流程普遍是不可见的,因为流程尚不是这个阶段的主要瓶颈或核心问题,流程有断点但通过人的责任心和能力是完全可以补足的,但流程本身是客观存在的。为什么很长一段时间小米都没有KPI、没有组织架构?实际上就是因为小米的几位创始合伙人,高度协同、高度敬业,很大程度上弥补了流程的不足。但当组织发展到一定规模的今天,小米也开始重视组织建设和流程建设了。

第二,能力构建于平台之上,无积累无以成能力。那么,什么是可以积累的?是能力,是可解构、可复制、可标准化的成功要素。所以,管理一个部门时,如果负责人是一个能力型干部,就一定会把多年所积累的一些好用、有用的经营管理要素进行解构。什么是解构?就是庖丁解牛。比如:好的供应链管理是什么?是三大系统、十大要素,要把它总结出来。如果不去总结,怎么实现可复制呢?一个注重组织能力的干部,一定要学会解构,比如说好的客户拜访流程是什么?要解构到标准动作,要把成功的要素传承下去,才能不断的复制。但凡不能解构的事物都是无法学习的。

四、人在组织之中,而不在组织之上,人与组织的关系,是相互赋能、互相成就

人在组织之中,而不在组织之上。人与组织的关系,上文讲过是相互赋能、互相成就的关系。我们都知道西方社会,在上帝面前、在法律面前人人都是平等的,因为他们有宗教信仰,是与上帝签订契约的。而中国漫长的封建社会以及缺少宗教信仰,使得我们缺乏一个全体公众敬畏的东西。所以,中国的制度契约体系难以建立起来。对于职业经理人而言,我们是代表甲方,还是代表乙方?我的观点是,职业经理人只能代表乙方,甲方永远是公司。所以,一旦公司制定了一个制度,我们必须带头遵守,这叫管理的自觉性,或者叫管理的原点。所以大家想把一个部门管好,其实很简单,就是你制定的制度,你必须率先遵守,无论是谁都不能跳出制度之外。

所以,那些管理牛人是怎么做管理的?他们追求的都是成为造钟师而不是报时人。也就是说,他们之所以牛不是体现在他们自己能够把事儿搞定,而是他们能够留下一套制度体系,让更多原本不牛的人也容易把事搞定,把更多原本不牛的人也变成牛人,这才是真正的牛人。所以,中国文化里有一种不好的倾向,就是真正的默默无闻搞制度建设的人是不被重视的,因为他没有故事。中国历史上所谓的牛人都是力挽狂澜、排山倒海、纵横捭阖、改革创新的,一定是有故事、有波折的,而那些在基础制度建设与改良上面默默付出的人则往往不被重视。但实际上,做企业最难最可贵的就是持续稳健的成长,但持续稳健的成长必定会在过程中消灭掉所有的曲折故事。

五、组织有追求扩张的天然趋势,但会止步于巨大的管理成本

我们为什么要追求持续增长?天下有没有不追求增长的企业?有,比如垄断企业,有垄断优势会很安全,可以不用再追求持续增长了。假如说我们什么也不用干,每年我们仍然保持十个亿利润,其实我们也可以不用奋斗了,十个亿利润已经很好了。但问题的关键在于只要你一懈怠,十个亿就保不住了,有可能立马就下滑到七个亿了、五个亿了。组织一旦不增长、不进步,周边的成本都在变高,利润就一定保不住。

其次,组织中的每个人都是追求成长的。我们经营一家公司、领导一个团队,如果公司不能持续增长,那么员工的收入增长、平台成长靠什么获得呢?如果员工看不到机会,为什么非要在你的团队里跟着你干呢?

第三,组织处于开放的社会系统中,组织不断与外部因素互动,结合自己的使命与战略,不断调整自己的动作,有时寻求转型、有时抓取机会、有时推行变革。但无论如何,所有这些动作都在说明组织的扩张属性,一个组织哪怕再优秀,一旦封闭,那就是温水煮青蛙,组织就必将灭亡。

所以,每个企业都想成长、都想发展,但往往事与愿违,因为中间存在着巨大的管理成本。如果组织管理跟不上,即便能打下足够大的江山,恐怕也守不住。想想历史上曾经出现过的几个巨大帝国,为什么都相对短命?就是这个道理。

六、组织的两项建设永无止境

组织的两项建设,一个是制度建设,一个是文化建设。这两项建设用我们中国的传统说法叫精神文明建设和物质文明建设,两手都要抓,两手都要硬。任何组织的变革均源于组织文化的改变及思想启蒙,文化改变之后,才开始了制度建设,制度的建设有一定的稳定性,稳定性久了之后又会慢慢产生惰性,又开始固化,固化完之后新的变革又必须从文化开始。

所以,我们看历史,以中世纪公元1500年为标志,把整个历史分成了两段,甚至可以说公元1500年之前是一个愚昧的社会,公元1500年之后才开始慢慢的走向现代社会。因为公元1500年发生了法国的启蒙运动、意大利的文艺复兴、德国的新教改革,然后才开始了英国民主体系的探索。历史的脉络就是这样,从文化的切入点推动改革,试想,不改变思想,仅建立制度体系能行吗?宗教在广义上也是一种思想体系、一种文化体系。没有文化思想的改革,制度其实根本就动不了。这就像我们企业内部的改革也是一样,经常提前预热、提前打招呼、提前造势。大的改革一定是这样的,至少提前半年去造势。中国历史上很多次改革之所以失败,大部分原因也都在于此,即没有改变或无法改变大家传统的思想认知。思想的力量是看不见的,但其阻力却非常巨大。制度重不重要?很重要,但制度不等于一堆文件。发个文很快,但我们千万不要认为拟个文就是管理了,发个文就觉得已经执行了。我们要知道在发文之前最重要的是什么?是沟通,是沟通思想!当你负责带领一个部门的时候一定要跟大家做沟通,这就是思想统一的过程,这就是共识凝聚的过程。沟通结束之后,制度建设则是水到渠成的,是用来稳固这个思想体系的。

组织的这两项建设永远是相辅相成的。当一个思想的缺口打开之后,就要迅速建立制度体系,制度体系可能稳定相对较长的时间,然后在某个时点又开始切入思想,也就是文化的建设。如果思想不启蒙,制度体系就发挥不了作用;如果没有制度做支撑,文化建设则又难免流于形式主义。

03

组织管理

一、组织管理的根本使命

一方面我们强调要提升组织的效率、执行力,另一方面又要促进组织的多元、活力,找寻这两者之间的平衡就是组织管理者的持续追求,也是组织管理的根本使命。

我们可以想象一下,如果组织像一个人那样运作,一个人独立工作,只要自己想明白了立马就可以去执行,不涉及任何协同的问题,不会有任何扯皮的麻烦,这样的组织一定会有很高的效率和很强的执行力。这其实是在强调组织的同一性,即组织中所有成员必须拧成一股绳,上下对齐、左右协同、前后贯通,这样的组织是高效率的。但高效率并不一定代表高效益,因为组织还有差异性,组织是多元的、多样的、活力的。如果我们过于强调组织像一个人独立工作那样高效,就会扼杀组织超越个体的功能,就无法起到组织集众人之能、汇众人之识的作用。所以,我们又要促使组织超越个体,即让组织保持多个个体的思维开放性和多元化。前者强调同一、标准、集中,后者追求差异、多元、包容,两者本身是矛盾的,但组织管理必须两者兼具、两者平衡,否则,走向任何极端都会产生严重后果。

二、组织管理要不断处理的三个问题:稳定、变革与发展

组织管理要不断处理三个问题,就是稳定、变革和发展。很多领域包括中国的经济也是如此,实际就是这三个主要矛盾的处理和轮流平衡。稳定是发展的前提,发展是变革的动力,变革为稳定注入新的活力。

为什么要追求稳定?稳定的目的在于积累能力。如果组织总变,能力是难以积累和沉淀的,打个形象的比喻,每一次的改革相当于在肉上割了一个伤口,这个伤口不能总扒开来看,一定要养一段时间,这样伤口才可以慢慢愈合,甚至在高速成长阶段,就看不到伤痕了。就像小时候我们留下的伤疤,等长大了可能就看不见了,可能是组织生长太快、细胞分裂太快的原因。所以,一定要给伤口一段时间去愈合,这个愈合的过程就是在积累能力。所以,没有稳定就没有能力的积累。

为什么要追求发展?发展的目的在于获取更多资源,也就可以为社会创造更大价值。经营企业非常有趣的一点就在于当企业发展到一定规模的时候,很多资源会主动找到你。假如某企业现在是家居领域绝对第一的地位,那么就会拥有更多的资源,比如说不用担心招人难、没人用的问题,因为很多猎头会主动向这家企业推荐猎聘服务;也不用担心没人策划广告的问题,因为很多策划公司会积极推荐自家的广告策划创意;更不用担心在人力资源领域不懂应该建立一个什么样的管理体系,因为有一大堆管理咨询公司会争先恐后上门提供解决方案。只要企业做到一定的规模,尤其是做到行业的头部,其获取资源就会变得非常方便,甚至很多资源会追着你跑。因为头部的企业有领先性,各类资源和服务供应商在头部企业这里可能不赚钱,但是因为与头部品牌合作了,他们在这个行业里面就可以获得更多的生意机会。

为什么追求变革?变革的目的在于与环境进行协调。与环境协调,就是让我们永远保持活力,永远做时代的企业,这也是经营企业最难的一件事情。组织如人,也会有惰性,发展中也会积累很多问题,更何况环境、行业一直在变,企业如果一成不变,可以想象是什么结果?

三、组织管理的密码

什么是组织管理的密码?首先,组织管理没密码就是组织管理最大的密码,就像吴春波老师所讲,华为没有秘密,因为组织建设无法大跃进,只有靠时间积累、自我进化,所以要抓住每一次机会,积极面向未来进行组织调整,这也是组织管理最大的挑战所在。

其次,任何组织管理再成功,从实践角度都无法学习,更无法照搬经验。比如说华为的组织很成功、阿里的组织很成功,但我们没有办法照着学,因为学习是有前提条件和时空背景的。

第三,从核心竞争力的概念角度思考,任何企业的成功至少有一点是来自于组织管理,我们可以称其为“组织能力”。在顾家我们有三句话:“人力资本是第一资本、机制创新是第一创新、组织能力是第一能力!”可见,我们对组织能力是非常非常重视的,是组织管理的一个密码,具体我们在后文一个单独的篇章里进行阐释。

四、组织管理能力的提升基于两大能力的突破

组织管理能力不可模仿、不可复制,因为太复杂了,但其提升主要还是基于两大能力的突破,一是“统一”能力,二是“平衡”能力。

“统一”能力是指各个不冲突、不矛盾的经营管理要素之间的统一。具体而言,有三个方面的统一课题,一是组织目标与战略目标、经营目标的统一;二是个人(员工)目标与组织目标的统一;三是短期目标与长期目标的统一。这三个统一真正做好了,才能说组织管理能力上了一个大台阶,但是非常难,甚至可以说这是组织管理最难之处。但看上去虽然很难,实际则有迹可循,这个“迹”是什么?就是我们可以顺藤摸瓜,即依托系统思维和长程思维;就是要求我们思考问题的切入点不能是局部的,而是系统的、长程的。就像拍电影,镜头是由远及近、由大及小。所以,这是一种思维方式,但我们要把这种思维方式转变成组织管理的工具和能力。

所以,“统一”难不难?不难!只要建立起好的思维方式,就是系统思维和长程思维。当然,我们强调系统思维,这个系统并不是漫无边际的系统,并不是要求所有人都要站在整个行业角度来系统思考,这不需要。但至少要能够从自己的岗位上升一个层级去看问题、思考问题;而长程思维也是一样,并不要求十年、二十年那么长,但三到五年是需要的。

所以,拥有“统一”的能力是组织管理的一大能力,这个能力一旦突破,组织的执行力、管理的效率就不会有问题。为什么我们总觉得管理效率低?执行力弱?就是因为没有“统一”的能力,很多岗位看似很忙,但跳出来站在系统全局视角上看,这些岗位的工作根本没有任何价值和意义,这些岗位可能根本就不需要。但是,有些岗位短期虽然不创造价值,但从长远来看,这些岗位创造的是长期价值,所以这些岗位必须保留,否则长期发展就没有后劲。

“平衡”能力则是指各个矛盾冲突的经营管理要素如何在实践中保持平衡。“统一”处理的是不矛盾、不冲突的要素,“平衡”则是处理矛盾和冲突的要素。我们在一个组织里面经常会听到截然相反的两句话,比如我们既要激发欲望,又要控制欲望;我们既要张扬自由,又要崇尚秩序;我们既要坚决变革,又要保持稳定;我们既要集权可受控,又要分权有活力;我们既要团队合作,又要尊重个性;我们既要强调扩张,又要注重效益……类似这些矛盾的观点在组织里经常出现,那是不是说明这个组织的领导者整天都是胡口乱言,想到什么说什么,结果却前后矛盾呢?我们认为并非如此。《了不起的盖茨比》的作者菲兹杰拉德曾有一句名言:一流的智商,就是头脑中存在两种截然相反的思想,却能并行不悖。为什么?因为静态来看,上述观点都是彼此矛盾的,但从运动的角度、辩证的角度、情境的角度、权变的角度来看,这些观点是对立统一的,因为组织、环境、系统都是变化的、复杂的、不确定的。这个时候,就需要我们强调 “平衡”的能力。

平衡能力的核心其实就是学会“拧麻花”。笔者曾读过黄卫伟老师的一篇名为《拧麻花》的文章,文章中说到“拧麻花”这一概念来自于华为任正非,任总参观埃及金字塔,看到一根有四千多年历史的麻绳放在展厅里。这根麻绳里面没有任何物理作用力,就是拧在了一起,但放了四千年都没有散开,依然还是牢牢的绑在一起。于是,任总从中得到了启发,要在企业内部建立一种矛盾双方既对立又相互促进的机制,以避免企业遭受打击,这就是“拧麻花”的平衡能力。“拧麻花”实质上就是同时施加两股相反的力量,就像以前洗衣机尚未普及的年代,洗了床单要拧干时就需要施加顺时针和逆时针两股方向相反的力,达到相反相成的效果。

那么,企业经营中,“拧麻花”具体要怎么拧呢?有四种拧法。第一种方法叫前后拧,就是强调企业的发展节奏。比如京东刘强东就强调企业一年休、一年养、一年生、一年息;又比如我们制定发展目标时,可能今年强调进攻,明年可能就要放慢一点;比如去年把经营作为主要矛盾,今年则可能重点抓管理提升;比如今年重点抓产品,明年则聚焦关注供应链;所以,“前后拧”的前后指的是时间的维度,一段时间强调一个主要矛盾,先解决这个问题,再解决那个问题。但是,前后两个主要矛盾之间一定要有正确的逻辑顺序,如果没有正确的逻辑顺序,最终整个系统效率就会下降。我们经常讲华为所有的变革为什么是从IPD开始的?这一定不是瞎蒙的,一定是有其道理的。我们也咨询过这方面的专家,产品是基础,如果IPD推不好,其他变革也就不可能推好。所以,前后拧不是乱拧,比如对于负责业务的同事,如果给你找一位管理咨询顾问去帮你做调研诊断,诊断报告大概率会告诉你说终端不行、产品力不行、品质不行、交货期也不行,甚至连信息系统都还没有……报告肯定给你描述出这样一堆问题。结果你很可能就懵了,你可能会想,要面对这么多问题、要干这么多事,那业务还怎么突破呢?在这种情况下,如果说2019年只能做一件事或只能做三件事,你的优先次序是什么?你先抓什么?你必须做出判断!那判断的原则呢?这个原则就是:如果你现在不怎么重视业务、开始重视管理,并且这种情况下业务还能稳定甚至有比较好的增长,那么此时你重视管理没有任何问题;又或者你在这个市场里面已经建立了绝对的领先优势,那么此时你重点抓管理也没有问题。但是,如果此时市场存在巨大的机会,而你的业务也面临很大的压力,那么你就必须把管理先放一放,一定要先把业务拉起来,因为战略机遇往往稍纵即逝,不去抢后面就没有了;同时,也只有通过发展获取资源,将来才能有资源去做管理提升,这就是前后逻辑顺序。这个顺序一定不能搞反,这就是第一种方法:“前后拧”。

第二种方法“左右拧”指的是职能制衡,相互补位。一支球队里面总有一些人负责进攻、另一些人负责防守,企业组织也是如此。所以我们经常会讲,业务跟财务有矛盾是天然的,没矛盾才有问题。财务天然要保守,这个保守不是指人格上的保守,不是贬义词,因为财务的天职首先就是防范风险。如果让财务更加激进、让业务更加保守,这个企业基本上立马就会出大的问题。中国历史上一直都存在、从未被取消的一个政府岗位或职能就是稽查,当然不同朝代具体叫法不一样,但实质是一样的,包括西方的三权分立,都是左右拧麻花的形式,通过职能上的制衡,相互补位。

第三种方法“上下拧”指的是纵向分工,互相促进。比如我们不能批评基层员工没有战略思维,因为基层根本就不负责战略,高层没有战略思维才要受到批评,这就是上下分工不一样。所以,我们对高层干部要求的是战略力与决断力,对中层干部要求的是理解力和协同力,对基层干部要求的是执行力和沟通力,这样上下拧麻花就可以实现组织纵向上各有分工、彼此衔接、互相促进。

第四种方法“内外拧”指的是内外价值目标的平衡。比如我们内部追求员工的价值,外部追求用户的价值,这些慢慢也要形成一种平衡和补位。

当然,除了要平衡好上述经营管理要素的同时,我们还要重视文化和机制的平衡,比如文化上倡导和推崇团队主义,机制上就要肯定并鼓励个人创新,文化和机制也要相反相成。文化上的要求一般是反人性的,比如客户导向、艰苦奋斗等,但谁也不会从骨子里主动自发这样去做,大多数人是自我本位、安逸怠惰的;但制度上的要求则一般要顺应人性,否则良性循环就转动不起来。比如,我们不能因为提倡学习雷锋,然后就不给员工发工资了,或给员工低工资了,这样肯定不行,这样就没人学雷锋了。如果我们天天只是在道德上说教,但是政策机制不配套,说教完之后,做好人总吃亏,社会上好人慢慢就会越来越少。所以不能让雷锋既流汗又流泪,我们在文化上倡导学习雷锋无私奉献,机制上则必须给予充分的激励,这种文化与机制的相反相成,也是一种拧麻花的平衡系统。

04

组织能力

我把组织能力定义为三件事:第一是人、第二是事,第三是人与事的关系。也就是说,我们评价组织能力的好坏,就是从这三个维度去思考和评价。

维度一:人

关于人的维度,我们看杨国安老师组织能力的杨三角,讲的就是三点,一是公司允不允许员工干?二是员工能不能干?三是员工想不想干。

首先,关于公司允不允许员工干?或许很多人会问,这还有问题吗?公司还有不希望员工干活的?其实,这在很多公司还真是个问题。比如我们特别强调的放权,真的不是一个能力的问题,而是治理结构的问题、是意识和文化认知的问题、是平台的问题。治理结构是否科学、规范、透明?是否真正实现了委托代理?文化理念及其机制是否开放、包容、分权、信任?平台方面是否组织细分、平台众多?这些都决定了公司允不允许员工干?是不是真的允许员工干?

第二,关于员工能不能干?这就是能力的问题了,所以要从两个方面来解决赋能的问题。一个方面是培训体系,比如顾家建立了三类四级的培训体系(三类指新员工融入、在职学历提升、核心人才培养,四级指基础班、中级班、高级班、经营者计划),比如顾家也有重点突出的定向培训,包括总裁辅导班、战区司令特训营、产品总监特训营等等,当然,顾家的培训体系也在不断的调整、提升。另一个方面则是选拔体系,选拔体系就是要解决能干的员工从哪里选?选什么样的人?如何选?

这里要强调的是,上述两个体系不是孤立并存的。首先,培训体系只能解决平均数的问题、解决综合素质的问题。一流的经营人才是培训不出来的,但是想通过培训提高大家的综合素质、提高整个团队能力的平均线水平,这是有用的。那么,真正能干的员工、优秀的人才如何培养出来?还是要回到平台上去,把仗打好。仗打得好,公司再通过选拔体系把这些优秀的人才选出来,给这些人才更高的职位、更大的平台、更重的责任。所以,培训只是一块垫脚砖、一个基础门槛,通过了培训及考试结业之后,还是要回到实践中去历练和积累,以战养战、训战结合,以此解决员工能力的问题。

第三,关于员工想不想干?这就是员工意愿的问题,具体也可分为两类,一类是文化问题,一类是激励问题。文化问题就是要倡导绩效导向的文化,在顾家我们叫“以绩效为本”,通俗理解就是谁创造的绩效价值多,谁就有好的收成、高的回报,还要有成就感,也就是强调绩效面前人人平等的文化。激励问题则是重视并做好价值评价和价值分享,通俗理解就是“敢分钱、会分钱、分好钱”。当然,写这九个字很容易,但其实很难。

同时,在人的维度中,组织能力还特别关注人与人之间的关系,或者叫人与人的互动,也就是协同的问题。其实协同不仅是意识和理念的问题,协同更是能力的问题,协同问题解决的好就是一种竞争优势,而要构建基于协同的竞争优势,上靠文化牵引、下靠员工意识,但最关键的是中间,叫做中靠协同机制,比如流程型组织的试点,就是旨在解决跨组织协同问题、快速响应用户需求的一种机制创新的尝试。

维度二:事

关于事的维度有三个方面,一是标准,二是流程,三是信息化。我们做一件事,比如研发的同事设计开发某款产品,设计开发的标准有些环节是在研发这个部门范围之内的,有些标准则与制造、企划、市场有关,与洞察有关。但无论如何,关键还是要看在设计和开发这件事情上有没有标准?标准是什么?标准是实体概念,所谓实体概念就是把事或者动作做到什么样的程度才符合规定。比如,质量的定义是什么?就是符合需求、符合标准。质量并不是说好或者不好、有用或者没有用,而是符合标准就可以了。我们的工作也是如此,首先有没有标准?有了标准之后才能判断某个事做到什么程度才是好的。无印良品的货品陈列,颜色不能超过三种、高度不能超过多少米等等,符合这些标准门店就是好看的,这都是实践总结的标准。

有了好的标准,然后就是事的流程。事的流程是程序概念,分解作业,保证如何更好地干,也就是前文所述的在流程之中创造价值。我们要做某件事,可能现在是经过三个部门审批,未来则可能需要四个部门审批才行,又或者流程优化到只要两个部门审批就可以了,这就是程序概念。事的流程强调的是要保证程序永远是最高效、最合理的,强调既能保证效率又能防范风险,这又是互相矛盾的。动态平衡这对矛盾的方法,就是程序设计时责权利能必须四位一体相匹配,比如某个合同审批流程,法务肯定要审,法务的职责和权限只在法律专业范围之内发表审核意见,法务不能说合同所涉及的业务事项应不应该做,这不属于法务的责任,也没有这个审核的权力,这就是责权匹配;同时,或者不参与流程审核,只要参与了流程审核,就要对审核结果承担责任,审对了审核者有什么好处?审错了审核者有什么损失?一定要匹配相应的利益机制;第三,审核者有没有专业能力做好审核?所以要赋能,赋能的核心就是流程的前提——事的标准,按照专业标准履行审核职责,而不是随心所欲凭个人感觉或喜好。

事的标准和流程梳理清楚了,然后就是信息化,通过IT技术手段,固化可复制的标准和流程。为什么要用信息系统固化?因为标准和流程完善了,但直接由人去操作,人有可能会出错,人会有生理周期波动和情绪状态起伏,师傅带徒弟的经验传承还有可能因为主观或客观原因导致信息衰减等等。但电脑和机器不会,所以,只有信息化才能可复制,才能确保稳定性和可靠性,才能最终干出规模、干出效果。当然,信息化的前提一定是先要做好标准化和流程化。

在事的维度中,组织能力也特别关注事与事之间的关系,或者叫事与事的互动,包括架构规划和架构管理、关联关系与互锁机制等。比如架构管理就是一个非常专业的领域,在业界有很多科学的、成熟的方法论体系,如Zachman架构,用架构框架矩阵图形的形式梳理和描述总体架构内30个经营要素及其关系;如联邦总体架构FEAF,强调业务架构、信息架构、应用架构与技术架构四位一体的架构核心;还有欧共体总体架构TOGAF、军队指挥系统总体架构DoDAF等,这些也都是在围绕事的维度进行组织能力建设时应予以重视的。

维度三:人与事

组织能力的第三个维度就是要处理好人与事的关系,也就是如何评价人?如何考核事?评价人一定不能脱离事,考核事一定会影响人。比如顾家各个系统正在用的或者开始试点的考评方法已经不少了, KPI、OKR、PBC(个人绩效承诺),SDP(战略重点项目),但这些都是工具,都是为了帮助我们能够更好的评价人、考核事,进而使人与事之间达到一种良性的正向循环的状态。这种良性的正向循环的体系一旦形成,组织能力就有了成长的趋势。而在有些企业里,人与事是分立的,员工训练的能力再强、创造的业绩再高,却无法自驱动、自激励。为什么?因为干得好与干得坏一个样,甚至员工自己认为干得好、组织却总认为员工干的不好,员工因此慢慢变得灰心丧气了,不好好干了,这个时候组织能力就成长不起来了。一个好的组织,人与事是相互促进的,员工把事干好了,组织对员工的评价也高了,员工的成就感也强了,员工的收入也高了,员工就会想着如何把事干得更好更完美,并且员工的能力在此过程中得到了进一步锻炼和成长。所以,这种良性循环就会不断在组织能力里添砖加瓦,形成一种飞轮效应。

所以,组织能力一定是同时强调人、事、人与事这三个维度。如果只强调其中某一个维度,那一定是不对的。

05

结语

有关组织的理论博大精深,有关组织的著作浩如烟海,有关组织的实践更是前路漫漫。本文所述观点不一定全对,仅是个人一点愚见,供各位批评指正。但无论如何,我们都要试图理解组织的本质,对组织充满敬畏,学会利用组织的力量。只有这样,我们才能够成事,才能够成大事。(完)

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